[HRプロ連載記事]第28話：日本企業の革新のために必要な「強いバイタリティ」や「リスクを恐れないチャレンジ」とは

今回は、弊社が6月28日から7月2日までの５日間で主催した“ダイバシティ＆インクルージョンフォーラム2021「多様性がもたらす日本企業の革新」”の初日の様子をお届けします。初日の第二部では、一橋大学名誉教授・法政大学大学院教授 米倉 誠一郎先生と、新進気鋭の英会話ビジネスベンチャーの株式会社プログリット代表取締役 岡田祥吾さんをゲストに迎え、ディスカッションをしました。モデレーターは米倉先生が務め、岡田さんと私の3名で「日本企業のグローバル化の課題」や「日本企業の強み」について考えました。

日本におけるグローバル化の課題とは

米倉：では、本日は「多様性がもたらす日本企業の革新」というメインテーマのもと、様々な観点から語っていきたいと思います。まず一つ目のテーマは「日本のグローバル化の課題とは」ということですが岡田さんどうですか？

岡田：僕らは英語学習にフォーカスして、どうやれば日本企業の皆さんの英語力が上がるのかを考えているのですが、「日本企業の英語力向上」と「日本の文化・慣習」は切っても切れない関係だと思います。その中でも一番課題だと感じるのは、日本企業は「トップダウンができない」というところかなと思っています。いろんな企業様を見ている中で少なくとも英語に関して成功していると思うのは、完全にトップダウンで英語化した企業。楽天さんとかはまさにそうですし、ベンチャー企業では何社もあります。しかしボトムアップで頑張ってやろうとしている企業というのはなかなか英語化が進まないというのが印象としてあります。

米倉：リーダーシップとかトップダウンでいく時はガシッといく。それが英語だけじゃなくてグローバル化のやっぱりある意味真髄だっていうことですかね。稲垣さんはどうですか。

稲垣：僕はやっぱり「日本の文化」が一番の課題だと感じています。なぜその文化の壁を乗り越えられないのかというところでいくと、「自分の常識を疑う力」だと思います。外国人を受け入れる日本人は、メジャーな立場にいます。僕の経験でいうと、2014年にインドネシアに移住して外国人になって自分がマイナーな立場になりました。その時いかに日本の文化が特殊か身をもって知ることができたのは大きかったです。今考えたら大したことはないのですが、当時は自分の考えが周りに通じず、どうしたらいいんだ……と思っていました。

例えば、お客さんから、「従業員が時間や納期を守らないから課題解決してくれ」っていうお話をいただいたにも関わらず、僕の部下が朝来ないという状態、まさに医者の不養生で困りました。でも、そもそもなんで時間をキッチリと守らないといけないんだろう。日本人はなぜそこにこだわるんだろう。それができないと本当にダメなんだろうか。日本の常識を疑ってみることができたのは、マイナーな立場に立ったからこそです。

米倉：これから否応なしにそういう世界で戦っていかなきゃいけないのかなっていうことですよね。大事なのは、「根拠のない自信」だと僕は思う。日本ってすごいんですよ、本当は。この20年間ずっとやられてきたから自分を過小評価しているけれど、これだけのものを資源ゼロで作り上げてきた。

我々のロジックだって変ですよ。絶対に遅刻しちゃいかんとか言っているけれど、それを説明してみろって言われた時に、説明せずに「そういうもんだ！」って言ってきたことなんですよね。これはある意味で自信のなさで、いわゆる集団浅慮です。

最近面白い話を聞きました。あるアメリカ人が日本に1週間ぐらいいて、「Can you speak Japanese？」と聞かれたら、「Of course. Sushi, Tamagoyaki, Yakitori, Ohayogozaimasu.」と答えたそうです。逆に日本人はすごい難しい単語も知っているのに「Can you speak English？」と聞かれたら、「A little」とか答えるんですよね。最初の挨拶の時にすごい英語ができる人なのに、「I’m sorry, My English is not so good. 」とか。あれ、いかんと思っています。言葉は根性ですよ。僕は一応ハーバード大学のPh.Dなんですが英語なんかできない。問題はそこじゃないんだよね。中学校までで習う英語で気にせずガンガン話すことなんじゃないかなと思う。

会社内で英語の能力をどう上げるべきか

米倉：次のテーマの「会社内で英語の能力をどう上げるべきか」については、お2人どうですか。僕は英語じゃない、根性だと言いました。自信、自分の信念。だって我々は中国語ができないからグローバルじゃないって、そんなことないじゃないですか。中国語ができないんだったら中国語の通訳を連れて行くでしょ。アメリカだったら英語の通訳を連れて行けばいいんですよ。ただ連れて行っても、過激ですが相手の胸ぐらを掴む勇気が自分にあるかっていうことです。

岡田：まさに私もそうだなと思っています。大きく分けると2種類の方々がいらっしゃるんですが、そのうち最強なのが、いま米倉先生が仰られたパターンなんですよね。英語力じゃないっていう。ここを信じ切れるともう無敵なんですよ。この自信があればその場に行っても臆せず話すので、結果英語はどんどんうまくなってくる。

ただ難しいのが、なかなか多くの日本人がそうはなれないという現状です。そうした時、実は英語を学習するということが逆サイクルでうまく働くのです。英語をちゃんと勉強して、割とうまくなったから自信をつけられる。なので、マインドからいくか、英語力からいくか。実はどっちも同じことをやろうとしているんですけれども、この2パターンがあるかなと思っています。マインドからいけないパターンの時は英語力をまず磨き、自信をつけるといいと思います。

米倉：僕も全然無敵じゃないんですけど、最近になって自信がついたね。やっぱりアメリカで英語ができないのはすごい嫌だったし、本当に早く帰りたいなっていつも思っていたんだけど、やり始めていくと突破力が出てくる。突破力が出てくると、なんだ、通じるじゃないかと。「My English is not so bad. See？」とか言っていくとガンガン会話していけるじゃないかっていうことなんだよね。ただ、いかにもペラペラしゃべる英語が英語だってみんな思い込んでいるのはよくないですね。東大に金子祥三さんという三菱重工で取締役技師長をやって、生産技研の教授をやってきた方がいらっしゃるんですが、その人の発音はすごくないんですよ。すごいのは単語力。外国人が辞書を引くぐらいの単語を並べるわけよ。それだけで、この人の学識はすごいなと思われる。

あとソニーの盛田さんもそうだったらしいね。盛田さんの英語って超無茶苦茶で、なんだか分からないけどアメリカ人が全員前のめりで聞いて、話を聞いてよかったなとも思わせる。何話してたんだっけってなる英語力なんだけど、そのパワーっていうのは素晴らしいね。どっちから入っていくか。どこを壊していくか。その人のカルチャーの特性もあるんだろうね。どっちかっていうと躊躇してしまう人間は英語力を上げたほうがいい。堂々といける人間は気にせず話していったほうがいい。

英語力以外に必要な能力は何か

米倉：さて、「英語力以外に必要な能力は何か」というテーマはどうですか。

稲垣：グローバルな環境では、やはりロジックが大事です。僕は7年前、英語を話せない状態でいきなりインドネシアに行きました。結果、何とかなるかなと。完全にマインド先行型の人間ですね（笑)。さらに僕は仕事柄、人の前でしゃべることが多かったので言葉をうまく扱えないのは困ったんですが、解決策としては資料を一生懸命作りました。パワポで資料を作りこんでいって、こちらの英語はたどたどしくても目力で訴えかけて、詳細はパワポの英語を読んで理解してもらうという感じ。ただ、資料のロジックが間違えていると彼らは納得しないので、どうやって相手に伝えたいことを伝えるか、説得するかっていうロジックの部分は逆に海外に行って鍛えられたかもしれないですね。

米倉：海外に出てみて鍛えられたのは英語じゃなくロジックだった。面白い。岡田さんはどうですか。

岡田：私はさっきの話に戻ってしまうんですけれども、自分の英語力を過小評価しない能力は結構重要かなと思いますね。それこそ日本人の英語力がそんなに低くないということは事実だと思っています。自分自身の経験を考えてみても、実はこのビジネスをやっているのもそれが最初の発端なんですけど、私はマッキンゼーに入って英語が全く分からなかったんですね。仕事が基本的に英語で行われて、もちろん自分もミーティングで英語をしゃべらなきゃいけない。自分としては英語がすごい苦手だと思っていたので、自分の話なんかは多分誰も興味ない。下手な英語で話すのは恥ずかしいっていうのがあって、自分は英語が話せないなと思っていたんです。

ただ、ある時すごいゆっくり英語を話すように変えた瞬間があって、そうしたらみんながしっかりと聞いてくれたんですね。そこから自信ももちろんつきましたしパフォーマンスが上がりました。特に、今のこの世の中はノンネイティブ同士のコミュニケーションじゃないですか。なので、誰も別にうまい英語を求めてないということを考えると、実は自分の英語力はそんなに低くないんだっていうことを自覚する。その能力がかなり大事なんじゃないかと思いますね。

米倉：そうですよね。日本人って英語ができないことはないですよね。だから一介のアメリカ人が「I can speak Japanese.」っていうのと同じで、「I can speak English.」だと。バンバン気にせず英語を話すのが大事なんだってことでいうと、やっぱり中身かな。僕はアフリカの留学生を日本企業に紹介するっていうプロジェクトをやっているんですけれども、ある建設会社に紹介したアフリカ人達が1日目の夜に、女子寮にナンパしに行ったっていうのを聞いて、負けているなと思ったね。このままいったら日本はマイナーな生物になってしまう。バイタリティが違いますよね。どこであっても何があっても生き残るぞという精神。自分がどこかアメリカの企業に行って初日に女子寮に行くバイタリティがあるかなと思うと、いやこれ駄目だなと思うわけ。だから英語の中身ももちろん大事だけど、どんなところでも生きていくぞっていうようなバイタル、そこが必要かなと思うんですよね。

稲垣：インドネシアには、チャイニーズインドネシア人といわれる華僑の人達が3%ぐらいいるんですが、その人たちでインドネシアの60%の富を占めているといわれるぐらい強烈なパワーを持っています。彼らとミーティングをしていると話が決着するまで終りませんし、時間なんか関係なく喉がカラカラになるまで話し続ける。日本人って1時間でミーティングを区切るじゃないですか。会議が終わる5分前ぐらいになるとまとめに入ろうとする。では次回のMeetingでは……と言って。でも華僑の人達と話しているとその後の予定とかは置いといて、決着をつけてくる。まさにバイタリティを感じます。

米倉：人間は動物だから、食うか食われるか、生きるか死ぬか、やるかやられるかっていう世界もあるわけね。僕、松下幸之助が初めてニューヨークに出て行った時の話を読んだんだけど、当時日本から持ち出していい金額は300ドルだったんですよ。そんなので暮らしていけるわけないのにみんな行って、松下幸之助も「俺がパナソニックを背負ってきた」って言ってニューヨークで勝負をしてきた。その頃の日本人ってすごかったなと思いますね。

それから、僕はミラノのボッコーニ大学というところで教えていたんだけど、ミラノではファー（毛皮）のファッションショーがあるわけ。日本人なんかはその頃、10年ぐらい前かな、行くとみんなおしゃれな格好して、「oh yeah！」とか言ってイタリア人とか世界中のバイヤーとシャンパンを飲んでいた。その横に5～6人、ドブネズミルックと呼ばれる格好をして、メガネ、カメラを持った人たちが、そんなパーティーには混ざらないで裏のほうでJINROを飲んでいた。「なんだあいつら？」と思っていたらそれが「JINDOファー」っていって世界最大の韓国の毛皮カンパニーなんですよ。そういうのを見るとその韓国人達のパワーもすごいと思ったし、50年代60年代の日本人のパワーもそう。我が師匠、野中郁次郎先生がよく言うのは、彼は八王子で米軍のグラマン機の射撃を受けたとき、パイロットと目があったっていうわけ。彼がいまだに海外で論文を発表するっていうのは、なにくそっていう気持ちがあるんだよね。日本人が英語力以外に必要な能力は何かとしたら、俺が日本人だぞっていうような精神。そういうのが大事かなと思います。

稲垣：それを今の日本人がどうやって取り戻せばいいのでしょうか。

米倉：「なめるなよ！」というパワーを持って、どんなことがあっても生き抜いていくぞ、という力が僕は大事な気がする。ただ謙虚であることは大事。どんな人間でも謙虚じゃなきゃいけないし、僕は謙虚さがない立派な人に会ったことがない。信念とか生きていることに対するギラギラ感では、やっぱり柳井さんとか孫さんとかはすごいよね。ギラギラしているもんね。文句あるかっていう世界だから、そうじゃないとある意味成功できない。大企業に勤めてコロナ禍も生きるっていう穏やかな人生が日本社会の一つの憧れのゾーンみたいになっているのがいかんと思う。あんまりハッピーじゃないよ。もっと楽しい生き方があるよっていうのをみんなが示すことが大事かなとは思いますけどね。

自ら修羅場を作ってみる

稲垣：視聴者からのご質問です。「自分に自信を持つには、いわゆる修羅場体験が必要だと思います。修羅場というとビジネスで海外子会社の社長をやる等といいますが、もっと日常で修羅場を体験するにはどうしたらよいでしょうか」。

米倉：自ら修羅場を作って、やっちゃいけないことをやる。修羅場は降ってこないから、修羅場を作っていくしかないよね。

稲垣：先生は昔からそういう気質なんですか？

米倉：いや僕は謙虚な人間ですからそんなことはしませんでした（笑）。でも、易しいほうと難しいほうの選択肢があったら「難しいほうをとれ」っていうのは結構昔からですね。

岡田：プログリットを受けていただいているお客様で、一番有名な方が本田圭佑さんなんですが、彼も全く同じことを仰ってまして。彼はいまもすごく忙しいんですけど、1日2時間半、朝5時から英語の勉強をされているんですね。お話をしたときに、なんでこんなに続くんですかという質問をしたんですけど、彼が仰ってたのが、「3ヶ月に1回ぐらい自分だと絶対に失敗する英語の場面を作る。例えばアメリカの生放送のインタビューとか、こういうのを無理やり入れる」っていうんですよね。絶対に失敗する経験をつくって悔しい想いをして、だから頑張れる。これが自ら修羅場を作るということだと思いました。

リスクをとらないことが最大のリスク

稲垣：最後の質問です。「今の世間ではリスクをとることが怖いという思いが広まっているかなと思います。この時代にリスクをとることについてどうお考えになりますか」。

米倉：リスクをとらないことがリスクだと思います。僕はこの間アメリカのデザインスクール、Dスクール、スタンフォードに行って、そこでデザインラーニング、デザインシンキングなどを学びました。そこで言っていることは4つ。「早く始めて」、「早く失敗して」、「早く学習して」、「早く成長する」。これすごいなっていう話をしたら、僕の教え子の一人が、「早く失敗したい」って言っていろんなことをやり始めた。

僕はこのほうが絶対いいと思う。要するに失敗って何かっていったら「ラーニング」なんですよ。学習の基盤だから、失敗っていうのはそこで終わらない。そこから早く学んで早く成長するプロセスですから、僕は今何もしないことのリスクのほうが大きいような気がしますけどね。あっという間に60歳過ぎるよ。

稲垣：僕はリスクよりもチャレンジという言い方がピンときますが、今のビジネス人生で3つぐらいチャレンジしたことがありました。まず新卒で光通信という当時すごい勢いのある会社に入りました。入る前は周りに反対されましたが本当に入ってよかったっていうのが僕の1つ目。2つ目は起業ですね。30歳で起業したんですけど、これも周りに止められました。やめたほうがいいよ、失敗するからと。本当に苦労はしましたし今もうまくいっているわけではないですが、本当にそのチャレンジをしてよかったと思っています。3つ目は海外移住。39歳で英語が話せない状態で行くという無謀なチャレンジ。その前に米倉先生に出会い、いただいたのが、「転んだ彼を笑うな、彼は歩こうとしたんだ」という言葉です。転ぶというのは全然格好悪いことじゃないと39歳でも思いました。今も転び続けていますけども、リスクというかチャレンジは絶対したほうがいいなっていう感覚ですね。

岡田：私もそう思いますね。私の場合マッキンゼーを辞めて、その翌月に家事代行サービスをやろうとして失敗して、その翌月から英語学習のビジネスを始めたんですね。自分が英語のビジネスをするなんて思ってもなかったですし、家事代行サービスの失敗があったから今があります。今日のような機会もいただいているので、やっぱりチャレンジしてよかったなと思います。あとリスクのとり方っていろいろあると思うんですけれども、僕の場合起業しかリスクをとった経験がないので分からないですが、起業に関していうとフィナンシャルのリスク。ただ有限なので、自分が入れる資本金以外のリスクは基本的にないじゃないですか。私の場合200万円だったんですけれども、なのでマックス200万円失う、これ以外のリスクは存在しません。そういう意味でそれぐらいのリスクはとって全然問題なかったなというふうに私は思っていますね。

米倉：みんな、チャレンジしましょう。異質な人が本当に大事だと思います。若い人達は好奇心を持って、いろんな国に出ていろんなことにチャレンジしないと、今までの20年間と同じ1年間が続いちゃうと思うんですよね。何かを変える。それが起業かもしれないし、英語に対するチャレンジかもしれないし、全く違う道を歩むっていうことかもしれないっていうような気がしています。ですから今日はますます面白いなと思っちゃいましたよ。こっちは先がないのにこんなに面白いと思っているんだから、先がある諸君はもっと面白いぞということを言いたいです。

対談を終えて

「多様性がもたらす、日本企業の革新とは」という大きなテーマでディスカッションをしたが、結論は現状に染まらず、チャレンジして変えていくことが大事。チャレンジをしたりリスクを負ったりするには勇気が必要だが、歯を食いしばって強いバイタリティで臨んでいく。米倉先生はハーバード大学PH.Dで一橋大学名誉教授、法政大学大学院教授。岡田さんは大阪大学工学部からマッキンゼー出身。学位をもち、とてもアカデミックなお二人だが、やはりマインドが大事だという結論がとても面白かった。私もお二人に負けず、今日からもっとチャレンジしていこうと思う。

【登壇者】
米倉 誠一郎氏
一橋大学名誉教授 法政大学大学院教授
一般社団法人Creative Response Social Innovation School学長
学外活動では、ソニー戦略室長、プレトリア大学日本研究センター所長などを経て、『一橋ビジネスレビュー』編集委員長を兼務。現在、（株）教育と探求社社外取締役、（株）Francfranc社外取締役。NPO法人e-Education・アドバイザー、NPO法人クロスフィールズ・アドバイザー、NPO法人ティーチャーズ・イニシアティブ理事などを務める一方、いくつかのベンチャー企業の顧問・アドバイザーも務めている。一橋大学社会学士・経済学士・社会学修士、ハーバード大学博士。専攻は、イノベーションを核とした戦略と組織の歴史的研究。 著書に、『経営革命の構造』（岩波新書）、『創発的破壊：未来をつくるイノベーション』（ミシマ社）、『オープンイノベーションのマネジメント』（有斐閣）、『２枚目の名刺：未来を変える働き方』（講談社）、『イノベーターたちの日本史：近代日本の創造的対応』（東洋経済新報社）、『松下幸之助：きみならできる、必ずできる』（ミネルヴァ書房）など多数。

岡田 祥吾氏
株式会社プログリット代表取締役
1991年生まれ。大阪大学工学部を卒業後、新卒でマッキンゼー・アンド・カンパニーに入社。日本企業の海外進出、海外企業の日本市場戦略立案等、数々のプロジェクトに従事。同社を退社後、2016年に英語学習コーチング「プログリット(PROGRIT)」のサービスを創業。創業から4年半で累計受講者数は10,000人を突破。創業3年の段階で17億円の売上を達成、多くの投資家からも注目を集めている。また、Forbes Japanが選ぶ「30 UNDER 30 JAPAN 2020」の受賞者として選出される。著書に『英語学習2.0』（KADOKAWA刊）

本コラムは、HRプロで連載中の当社記事を引用しています。
https://www.hrpro.co.jp/series_detail.php?t_no=2482