[HRプロ連載記事]第7話：インドネシアにおける従業員教育で失敗しないためのポイント

今回は、いつものインタビュー形式ではなく、私がこれまでインドネシアで蓄積した教育ノウハウの一部を公開しようと思う。日本ではうまくいっていたやり方がこちらでは通用せず、インドネシア人の教育に頭を悩ませている方は非常に多い。研修会社として人を教育することを生業としている私自身においても、2014年にインドネシアに来たときは、自分の部下さえうまく指導できないという状態で悩んでいた。大事なポイントは、このコラムで何度か書いているが、まずは「相手を知ること」だ。ここでは自分が外国人で、マイノリティーな存在。自分の意思や考えをどう伝えるかと思案する前に、何よりも、目の前の人や文化を知ることが重要だ。

一般論の有用性

最初にお断りしておきたいのだが、いまからお伝えする話はいわゆる一般論だ。コミュニティの文化や対処法を大まかに押さえることができるため、こうした一般論を知ることには意味があると思う。しかし、2億5千万人いるインドネシア人を十把一絡げに捉えてはいけないし、いくつかの教育ノウハウを学習したら、それだけで現場の問題が解決するわけではない。

大阪人の私が、「大阪人は会話が漫才風だから、彼らと話すときは話にオチを入れなさい」という論を聞いて、オイオイ、と感じてしまうのと同じだ。一般論だけを信じ、色眼鏡をかけて人と付き合うと痛い目に遭う。一般論を学習した上で、常に実体験を通じて、自分なりのノウハウへアップデートしていくことが大切である。

コンテクスト

アメリカの文化人類学者エドワード.T.ホールが唱えた有名な理論で、「ハイコンテクスト文化とローコンテクスト文化」というのがある。

シンプルな例を1つ挙げると、ハイコンテクストな文化の人には曖昧な言い方でも通じるが、ローコンテクストな文化の人には明確に伝えないと伝わらない。日本人はハイコンテクスト。「言わぬが花」「以心伝心」「沈黙は金なり」「あうんの呼吸」などは、まさに日本人のそうした性質を表した言葉だ。日本の文化では、明確な言葉を交わさなくても相手とわかり合えると考える。しかし、これはローコンテクストの欧米人には通用しない。ハイコンの日本人が、ローコンの欧米人に何か依頼する際は、何をどのようにやるのかなど、明確に伝えることが大事だというわけだ。

図にあるように、一般的に、日本人とインドネシア人は、ハイコンテクストな文化といわれる。曖昧な表現をお互い受け入れることができる文化だ。「会議が終わったら“ちゃんと”報告して下さい」と言ったら「はい、わかりました」と答えてくれる。しかしここが落とし穴。ハイコンテクストな文化同士だからこそ、曖昧な表現ではいけない。育ってきた文化が違うため、“ちゃんと”の具合を明確に伝えないといけないのだ。

指示を出した日本人からすると「会議が終わったら“ちゃんと”議事録を作って、その日のうちに参加者とその上司全員にメールで送ること」を想定しているかもしれないが、受け手のインドネシア人の“ちゃんと”は全然違うかもしれない。

「“ちゃんと”やるように何度も言っているのに、全然言うとおりにやらない！」というストレスを抱えている日本人の方をよく見かけるが、いま一度、「相手が動く明確な伝え方」を工夫されるとよいかもしれない。

モノサシ・理由・メリット

では、「相手が動く明確な伝え方」とはどんな伝え方か。冒頭で書いたように、インドネシアに来た当初は、私自身、明確な指示が出せず、部下とうまくコミュニケーションをとれていなかった。そこで独自に編み出したコミュニケーションフレームワークが、「モノサシ・理由・メリット」だ。

そもそも育った背景が大きく違うわけだから、モノサシ＝価値基準が違う。「9時集合」というと“ちゃんと”5分前に集合する日本人と、9時15分くらいまでを良しとするインドネシア人とでは、いわば時間のモノサシが違うし、彼らには5分前に来る意味が分からない。こうした背景を乗り越えて指導したいときは、以下のコミュニケーションフレームワークが機能する。

（1）モノサシ：どの程度（どの頻度・量・質）でやればいいのか
（2）理由：それをやる意味は何か
（3）メリット（デメリット）：それをやるメリットは何か（それをやらないデメリットは何か）

なお（3）に関しては、時間を過ぎると給料を下げるなどの、金銭的なメリット・デメリットだけでなく、それを守ることで本人の働きがいが上がるメリットを提示できると更に良い。

私のクライアントの日系物流会社は当時、遅刻者が後を絶たなかった。確かに渋滞や洪水など、不確実性の高いインドネシアの交通事情において時間を守るのは難しいのだが、時間の感覚が鈍いのは、物流会社としては致命的。従業員を集め、お客様と約束した時間を守ることの大切さについて、皆で何度も議論した。

結果、「“この国で一番時間を厳守する物流会社”を目指すことは、他社との大きな差別化となり、会社の信頼向上につながる。仕事にも誇りを持てて楽しくなるし、自分たちの待遇にも反映される」という結論を導き出した。いまこの会社で遅刻する人はほとんどいない。

100本ノック

とはいえ、異なる文化を根付かせるのは難しい。いままで生きてきた価値観を変えたり、新しい考え方を身につけたりするのは、どんな人にとっても大変なことだ。

記憶には、頭で覚える「陳述的記憶」と、体で覚える「手続き記憶」の2種類がある。 “ちゃんと”の具合を身につけるためには、「手続き記憶」を使う。自転車の乗り方や泳ぎ方などを覚える際に使われる記憶で、これを使って一度しっかり覚えれば、なかなか忘れることはない。その時に伝えるメソッドは「100本ノック」だ。徹底的に同じことを繰り返す。「体で覚える」といった表現があるように、体を使って覚えたことは小脳に記憶されるため、何度も取り組んで間違いを修正し、正しい動きを記憶していく。

加えて、報連相の内容・タイミングも指導し、5W1Hのフレームワークで情報や考え方を整理しながら、「これは間違いだから次からは間違えないようにこう修正しよう」と、正しい動きとの誤差を学習していく。社内でOff-JTトレーニングプログラムを作るのであれば、社内でよく起こることをケーススタディとして、何度も何度も徹底的に繰り返し行えばよい。そうすることで小脳が学習し、新しい考え方が根付くことにつながる。

バリューカード

しかし、ただ単純に100本ノックを繰り返すだけでは、一般論の域を出ず、求める効果を十分に得られるとは断言できない。従業員一人ひとりの個性と向き合い、それぞれと最適なコミュニケーションを取っていく必要がある。赴任したばかりの方に特に多いのは、部下と一緒に食事をとるなど会話の機会を持つよう心掛けはするものの、深いコミュニケーションをとれていない、というケースだ。日本人同士では自然にできることでも、相手の文化が違えば簡単には実行できない。そんな場合には、当社が独自に開発した、このバリューカードを定期的に使ってコミュニケーションを取ってみてほしい。

これは、人が「働く上で大切にしたい価値観」を言語化したカード（下図は一覧表）で、使い方は簡単だ。このカードの中から対象者に、大切にしたい価値観を2～3枚選んでもらい、なぜそのカードを選んだのか理由を聞く。例えば、挑戦という同じカードを選んだとしても、その理由は人によって違う。普段の仕事中の会話と、プライベートの会話の、ちょうど中間といってもよい、このバリューカードを使ったコミュニケーションは、お互いのことをより深く知るための一助となるはずだ。定期的な人事考課面談や、1on1ミーティングを実施されている会社であれば、その時に軽く実施されるとよいと思う。

“人を知る”ことで“自分を知る”

私は友人の紹介により2014年にインドネシアへやってきて、生まれて初めて“外国人”というマイノリティーな立場になった。そして改めて、他国の文化を知ること、相手の価値観を知ることの大切さを学んだ。わかったつもりにならず、相手を丁寧に知り、丁寧に言葉を紡ぎながら、共通理解を作っていくことが信頼関係構築の第一歩だ。

また、信頼関係というものは上述の通り、この共通理解を作っていく過程の中で生まれていく。その中で相手だけでなく、必然的に自分の価値観にも何らかの変容が起きる。その変化は、それこそ非常にハイコンテクストな経験で、単純な言葉で語ることのできない、かけがえのない感覚である。

今までインタビューを実施してきた皆さんはそうした経験から得られた、言葉では表すことのできない“強さ”のようなものを持っていると感じている。「自分とは何者か」は、人間にとって永遠のテーマであり、私がおいそれと語れることではないが、“人を知る”ことで“自分を知る”糸口が見つかるだろう。

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本コラムは、HRプロで連載中の当社記事を引用しています。
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