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ダイバーシティとは
5.ダイバシティ＆インクルージョン
ダイバーシティは、1960年代にマイノリティの雇用機会均等や地位向上のために米国で発祥した概念です。もともとは、「ジェンダー、人種、民族、年齢に おける違いのことをさす」と定義されていました。しかし現在では、対象となる属性も拡大し、企業の競争力強化に不可欠な人材戦略として捉えられています。
ダイバーシティとは「人材の多様性」を意味し、「多様な人材が組織に存在している」状態を指します。あくまでも、組織の中に属性の異なる人々が存在するものの、一人ひとりの能力を活用できてる段階には至っていない状態です。
ダイバーシティは、本人の意思で変えることのできない表層的ダイバーシティと外見から判断することが難しい個性やアイデンティティの違いである深層的ダイバーシティの二つに分けることができます。
- 表層的ダイバーシティ：性別、年齢、人種・民族、障がいなど。
- 深層的ダイバーシティ：性格、習慣、宗教、趣味、職歴、コミュニケーションスタイル、性的指向、スキル、仕事観など。
INDEX
日本におけるダイバーシティ・マネジメント
日本でダイバーシティの議論が始まったのは、米国がダイバーシティを人材戦略として捉えはじめてから２０年後の2000年のことでした。「グローバル化」「産業構造の変化」「少子高齢化」といった企業を取り巻く環境の変化に対応するため、日本人男性中心の人材戦略に変わる戦略としてダイバーシティが導入されました。現在は、政府がダイバーシティ2.0と銘打って「人材の多様性とビジネスの成果を結びつける経営戦略」であるダイバーシティ・マネジメントを推進しています。
ダイバーシティは５つのステージに分けることができます。
| ステージ１ |
「抵抗（違いを拒否する）」 |
| ステージ２ |
「同化（違いを無視する・同化させる）」 |
| ステージ３ |
「多様性尊重（違いを認める・尊重する）」 |
| ステージ４ |
「分離（違いをビジネスに活かすため、マイノリティをマジョリティと分けて活用している状態）」 |
| ステージ５ |
「統合（違いを活かし、相乗効果をおこしている状態）」 |
ダイバーシティ・マネジメントが機能している段階が、「分離」と「統合」のステージであり、ダイバーシティ＆インクルージョンを達成している段階は「統合」のステージになります。
日本企業の多くは、まだダイバーシティ・マネジメントが正常に機能していない「多様性尊重」のステージにあります。このステージでの取り組みは、人材の多様性をビジネスの成果に結びつけることではなく、多様な人材が定着するための従業員のモチベーションやエンゲージメントの向上が目的となっています。
ダイバーシティ・マネジメントの4つの効果
①人材獲得力の強化
- ミレニアル世代の人材は、就職先を選定する際に、企業の「多様性や受容性の方針」を 重要視しており、特に女性はこの傾向が顕著。
- ダイバーシティ経営を通じた多様性の受容によって得られた恩恵として、日本企業を含め、多くのグローバル企業が「人材の獲得」や「業績の向上」と回答している。
（出典先：経済産業省「ダイバーシティ2.0 一歩先の競争戦略へ」）
②リスク管理能力の向上
- 均質的な組織による「グループシンキング（集団浅慮）」（構成員に対する無言の圧力 から、集団にとって不合理な意思決定が容認され得ること）が指摘されている。
- 統計的に、女性取締役のいる企業の方が、いない企業に比べ、株式パフォーマンスが良い。特に、リーマンショック等厳しい環境変化に対して強く、回復が早い傾向。
- コーポレートガバナンス機能の向上の観点から、取締役会の構成員の多様化は機関投 資家からも注目が集まっている。
③取締役会の監督機能の向上
- 金融庁「スチュワードシップ・コード及びコーポレートガバナンス・コードのフォローアップ 会議」において、実効的なコーポレートガバナンスの実現に向けて、改訂版の「コー ポレートガ バナンス・コード」と「投資家と企業の対話ガイドライン」が示された （2018年6月1日）。
- その中では、①取締役会は、ジェンダーや国際性の面を含む多様性を十分に確保した形で構成すること、②特に取締役として女性が選任されていること、が重要であるとされている。
④イノベーション創出の促進などによる、企業価値の向上
- 令和元年度経済財政白書によれば、多様な人材の増加は、生産性の向上、人手不足の解消 等の効果が期待できる。
- ただし、多様な人材の活躍に向けた取組とセットで行うことが非常に重要であり、多様な人材はいるが、それに対応した取組を行っていない企業は、多様な人材がいない企業よりも生産性が低くなる可能性。
（出典先：経済産業省「ダイバーシティ2.0 一歩先の競争戦略へ」）
ダイバーシティ実践のための７つの行動
（ダイバーシティ2.0 行動ガイドライン 実践のための７つのアクション）
①経営戦略への組み込み
- 経営トップが、ダイバーシティが経営戦略に不可欠であること（ダイバーシティ・ポリシー）を明確にし、KPI・ロードマップを策定するととも に、自らの責任で取組をリードする。
②推進体制の構築
- ダイバーシティの取組を全社的・継続的に進めるために、推進体制を構築し、経営トップが実行に責任を持つ。
③ガバナンスの改革
- 構成員のジェンダーや国際性の面を含む多様性の確保により取締役会の監督機能を高め、取締役会がダイバーシティ経営の取組 を適切に監督する。
④全社的な環境・ルールの整備
- 属性に関わらず活躍できる人事制度の見直し、働き方改革を実行する。
⑤管理職の行動・意識改革
- 従業員の多様性を活かせるマネージャーを育成する。
⑥従業員の行動・意識改革
- 多様なキャリアパスを構築し、従業員一人ひとりが自律的に行動できるよう、キャリアオーナーシップを育成する。
⑦労働市場・資本市場への情報開示と対話
- 一貫した人材戦略を策定・実行し、その内容・成果を効果的に労働市場に発信する。
- 投資家に対して企業価値向上に繋がるダイバーシティの方針・取組を適切な媒体を通じ積極的に発信し、対話を行う。
（出典先：経済産業省「ダイバーシティ2.0 一歩先の競争戦略へ」）
ダイバーシティ経営先進企業の取り組み事例
令和２年度「新・ダイバーシティ経営企業100選」に選出された３社をご紹介。
■カンロ株式会社（https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000164.000041274.html）
① ダイバーシティ認知拡大のためWEB社内報やライフステージ別サマリーを発信
② 幼い子供をもつ社員を集めて「パパママcafé」を実施
③ 育児と仕事を両立するためのハンドブック「育児・仕事応援BOOK」の作成
④ 育児者をフォローする社員を社内表彰することで、有休取得や男性育休取得などに繋げる
⑤ 女性の活躍推進にあたり、育児休暇明けの女性社員がリーダーとなるプロジェクトの立ち上げ
⑥ LGBTの社内研修を実施
⑦ 障がいのある方や、シニア人材が活躍可能な屋内ハーブ農園の「カンロファーム」をオープン
⑧ テレワークやフレックスタイム制などの多様な働き方の促進
■株式会社日立ハイテク（https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000066.000049375.html）
① 専任組織である「ダイバーシティ推進グループ」の設置
② 「管理職女性比率、役員女性数、新卒女性比率」に関する女性活躍KPIを掲げ、全社員に対するダイバーシティ意識の浸透
③ 仕事と育児・介護等の両立支援制度の整備
④ キャリア開発に対する意識向上を目的とした研修・異業種交流会派遣
⑤ 男性育休の推進などを通じて、女性リーダーの育成を促進
⑥ 世の中の変化に対応して「変わり続ける」ことの重要性を経営トップが継続的に発信
⑦ 残業平均20時間／人・月以下、年休行使20日／人・年以上を目標に、勤務時間の効果的な活用とメリハリのある働き方を推進
■エーザイ株式会社（https://www.eisai.co.jp/sustainability/employee/diversity/index.html）
① 働く場所の裁量拡大：シェアオフィスやワーケーション等、就労可能な場所の選択肢を拡大
② 働く時間の裁量拡大：自立型人財の育成に資する裁量労働制への移行を検討
③ 全社員を対象にアンコンシャス・バイアス（無意識の偏見）に関する研修を継続的に実施
④ リモートワークが常態化する中、活動の可視化とコミュニケーションの活性化によるエンゲージメント向上とパフォーマンスの最大化に向けたガイドラインを発信
⑤ 管理職に対して育児支援に関する制度やイクボス（部下や同僚の育児・介護等に配慮・理解のある上司）に関する研修を実施
⑥ 制度整備、各種研修、e-learningなどを活用したキャリア啓発・教育の充実・社内外への越境機会を拡大し、新たな成長機会・キャリア開発の機会を提供する。
⑦ 育児休職取得時には、スムーズな復職に向けた保育園等の情報提供や休職中の自己啓発の支援
⑧ 若手/女性リーダーの育成：若手社員や女性社員対象のキャリア開発プログラムや挑戦機会の拡充により、多様なリーダーを育成・輩出
⑨ ベテラン層の個の発揚：ベテラン層ならではの能力発揮の機会を設定し、年齢を問わず継続的なチャレンジができる環境を整備
まとめ
2020年からのコロナウイルスの感染拡大は、人々の意識や消費行動、働き方を急速に変えることになりました。ダイバーシティは予測不能な現代の企業成長・存続のために推進されてきましたが、いまや企業が生き残るための必須の条件となっています。
多様な人材が存在するだけでは、企業の価値を高めることはできません。また、社会や政府から求められているからという受け身の姿勢では形だけのダイバーシティで終わってしまいます。経営層をはじめ、全社員がダイバーシティ推進の重要性を認識し、積極的に意識や行動を変えていくことで、ダイバーシティ＆インクルージョンを実現させましょう。
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ダイバーシティ＆インクルージョンとは（まとめ）
