COLUMN

2020.03.09

[HRプロ連載記事]第1回:グローバル化に向けた日本の人事課題(1/3)

5.連載記事

先月までは、【海外進出企業の「人と組織の活性化」~インドネシアに架ける熱き想い】という熱苦しいタイトル(笑)で、主に、インドネシアに関わる方々を読み手と想定し、関連する名士の方々との対談コラムをお送りしてきました。ここからは、読み手の層をグッと広げるイメージで、【日本流グローバル化への挑戦】をタイトルに掲げ、バージョンアップしてまいります。私にとっても大きな挑戦となるのですが、皆様のお役に立てるよう、精一杯書かせていただきます。どうぞよろしくお願いいたします。
記念すべき第1回目は、日本企業のグローバル人材戦略の第一人者、早稲田大学政治経済学術院の白木教授との対談です。長時間にわたり充実した意見交換となりましたので、今回より3回に分けてお送りいたします。

グローバル化していない人事の組織構成

(稲垣) グローバル化が加速する日本ですが、外国人を日本に受け入れるときに、どのような課題が生じ、それをどう解決していけばよいのか、そういったディスカッションができればと思っています。

(白木) 日本企業がグローバルで活躍するためには、さまざまな課題があります。まず、「人事の組織構造」という観点から考えてみると、日本では、「国内人事」と「グローバル人事」という分け方をしている会社が多いですよね。これ自体が、日本がグローバル化しない原因の1つとなっているように思います。

(稲垣) つまり、人事部というのは、国境の隔たり無く、1つの組織であるべきだということでしょうか。

(白木) そうです。そもそも、「日本本社」という言葉が正しくないのです。「世界本社」であるべきです。組織図では、世界本社の統括下に、日本本社、アメリカ本社、中国本社がぶら下がっているというイメージですね。そして人事部というのは、日本本社にあるのではなく、世界本社の1つの部門と捉える。

(稲垣) 世界本社が、グローバルヘッドクオーターで、日本本社は、リージョナルヘッドクオーターであるということですね。

(白木) そうです。しかし、今そういう組織で構成されている日本企業は、非常に少ない。一方、アメリカやヨーロッパでは、グローバルヘッドクオーターを持っています。私は90年代にジョンソン・エンド・ジョンソン、GE、シーメンスというグローバル企業を訪問しましたが、グローバルヘッドクオーターという位置づけだと、本社の人たちの役割も意識も変わります。

ドイツのシーメンス本社では、日頃はドイツ語で仕事をしていますが、一人でも外国人が入ると、使用言語が英語に切り替わるんです。グローバルヘッドクオーターとは、こうあるべきです。

(稲垣) 当社のお客様で、非鉄金属系の大手企業があるのですが、海外売上比率を上げるために、本社人事のグローバル化に取り組み、今、苦労している最中です。先生の表現をお借りすると、“日本本社の人事部“に所属されている約200人は全員日本人。

そこへ数年前、グローバル化を加速するために、日本語を話さないタイ系アメリカ人の方を上層部の役職で配置したんです。そうすると、その方が出席する会議や、目を通す資料は、全部英語にしなくてはならない。当初はみんながパニックになって効率も下がり、不平不満が多かったようです。しかしそこから数年経った今、それが当たり前になったと言います。かなりの荒療治ですが、一気にグローバル化を進めた良い事例だと思います。

日系企業の語学力の壁

(白木) 簡単な問題ではありませんが、語学力の壁も克服しなければなりません。ある大手商社は、10年以上前に真のグローバルカンパニーになると意気込んで、日本語の分からない外国人を採用すると同時に、「今後、社内会議は英語で行う」と宣言しました。日本のエリートが集まっているのである程度英語もできますからね。

そして確かに会議は英語を使うのですが、実は、その会議で深い議論はできていないのです。結局、大事な話は、会議が終わった後、廊下で日本語を使って決めているそうです。「ホントはどう思う?これでいこうか?」と言ってね。

(稲垣) そのやり方では、外国人は意思決定に参加できないですね、

(白木) そうなんです。英語で会議をしても、意思決定をするのは日本語、となると、日本語の分からない外国人は馬鹿らしくなって辞めていくんですよ。自分が出ている会議で決まったことが、どうして覆っているのか分からない、と言って。結局、こうした事実を受け、この会社は日本語を話せるバイリンガルの外国人しか採用しないという決定をしました。大手商社でさえこうなのですから、他のところも相当苦労してるでしょうね。

(稲垣) 私自身もそうですが、日本人の語学力に関しては、かなり由々しき問題で、同じことがインドネシアでも起きています。日本人駐在員の方は任期が大体3~5年ですが、その期間だけでは語学力がビジネスネイティブになりません。やはり、お話しいただいた大手商社と同じように、会議の後に日本人同士が日本語で最終調整をするというやり方をしているときもあります。どの企業もローカルスタッフを育てるために、日本人とインドネシア人のコミュニケーションギャップを埋める努力をしているのですが、いまだ語学力は大きな壁です。

ソーシャライゼーションの課題

(白木) 私の調査では、コミュニケーションにおいて、実は、語学よりも重大な課題があります。それは、「異文化に関心を持つ」ということです。やっぱり外国から来た人と溶け込もうと、積極的に努力しなくてはいけないわけです。そうしないと、彼らの心は掴めません。

(稲垣) いわゆる、「ソーシャライゼーション」ということですね。

(白木) インドネシアでもそうだと思いますが、いつも日本人だけで集まって、お酒を飲んだりゴルフに行ったりしている人も多いと思います。それ自体が悪いとは言いませんが、そればかりやっている人は、ローカルの人から見たら尊敬されません。たとえば、外国人が日本の古典を知ってくれたら嬉しいでしょう。「昔の近江はどこですか?」、「吉備はどこですか?」なんて言われたら、滋賀や岡山の人は大喜びしますよ。

いま、私の大学院生に、エルサルバドルの学生がいるのですが、エルサルバドルなんて、どこにあるか分からない人も多いじゃないですか。私だって知らなかったけど、彼女が来たことをきっかけに勉強して、その話題で話をしました。もちろん相手はそれに喜び、深い会話をするきっかけとなっていくわけです。知らないのなら、努力をすればいいんです。

(稲垣) それに関連してなのですが、ある大手機械メーカーが、インドネシア人を新卒で採用しました。彼はムスリムで、お祈りをするためにちゃんと人事部に相談して、会議室を借りたんですが、お祈りの最中に、それが耳に入っていなかった日本人の上司の方たちが入ってきて「ここで何をしてるんだ!出ていきなさい!」と彼を叱ったらしいんです。深く傷ついた彼はすぐに辞めて帰ってしまったそうです。お粗末な話ですが、宗教に対する基礎知識がなかったからこそ、起こったトラブルと言えます。

(白木) 今後、日本がグローバル化していくためには、宗教をはじめ、その国のことを良く知っていかないといけません。はじめは分からなくて当たり前。でも、「自分のことを分かろうとしてくれる」という気持ちが伝われば、それが相手からの「信頼」につながります。これが人間のコミュニケーションの基本です。日本人同士で言葉の壁がなくても、この人は信用できないなと感じていると、内容が頭に入ってこないじゃないですか。それと同じです。「信頼」があって、その上に「言語」があるんです。日本の大企業は海外赴任前にだいたい語学研修をやってるんですが、それだけでなく、相手との信頼関係を作るために「ソーシャライゼーション」することを教えなければならないのです。

取材協力
白木 三秀(しらき みつひで)さん 早稲田大学 政治経済学術院教授
1951年生まれ。早稲田大学政治経済学部卒業、同大学院経済学研究科博士後期課程修了。博士(経済学)。国士舘大学政経学部助教授・教授等を経て、1999年より現職。専門は労働政策、国際人的資源管理。現在、早稲田大学トランスナショナルHRM研究所所長、国際ビジネス研究学会会長、日本労務学会理事(元会長)を兼任。

最近の主な著作に『国際人的資源管理の比較分析』(単著、有斐閣、2006年)、『グローバル・マネジャーの育成と評価』(編著、早稲田大学出版部、2014年)、『人的資源管理の力』(編著、文眞堂、2018年)等がある。


本コラムは、HRプロで連載中の当社記事を引用しています。
https://www.hrpro.co.jp/series_detail.php?t_no=1741

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